提升核心人效，企业有两个明确的方向：提升人力资源资本化率（CRH）和提升人才密度（DT）。前者体现的是核心人才队伍的整体意愿，后者展现的是核心人才队伍的整体能力。
互联网时代，“人力资源管理”应该走向“人力资源经营”。
管理是做计划、组织、领导、控制，是制定一定的目标，而后组织资源，再用领导来牵引，用控制来纠偏……
所以，管理的过程是线性的，即1 1=2，关注的是职能模块的几个动作有没有完成。在工业经济时代的金字塔组织里，显然需要“人力资源管理”。
经营是把资源最大程度变现为收益，再说具体点，就是把资源低价买进来，投入到附加价值的过程，变成产品或服务，再用高价卖出去。
所以，经营的过程是非线性的，即1 1不一定等于2，并不需要各司其职完成规定动作，而是需要用一种其他的方式确保交付经营结果。
在互联网时代的平台型组织里，显然需要“人力资源经营”。
走向人力资源经营
从字面上看，“人力资源经营”就是将人力资源最大程度变现为收益的过程。从操作上看，“人力资源经营”就是以人力资源效能为支点，运用更加丰富的创新人力资源实践，去推动经营，影响财报。
人力资源效能对于企业经营的重要性，我们已经多次证明过了，此处不做赘述。
人力资源效能水平很大程度上与企业人力资源资本化的程度是一致的。
人力资源——有价值但产出模糊的；
人力资产——基于战略定制的人力资源，已经具备了相对清晰的增值性；
人力资本——与公司和项目业绩绑定的人力资源，人力资源和项目之间有明确的“股权”或“债权”关系，具有最明确的增值性。
基于这种假设，我们将从人力资源资本化的角度，将人力资源经营的过程分为四个阶段：
第一阶段是人力资源的引入，这是人力资源的初步资本化，即通过外包（Outsourcing）或合伙（Partnership）的灵活方式，在用股权等支付杠杆引入优质人才（但不一定让其在册）的同时，将人才与企业初步绑定。
更激进的企业，甚至可以直接以投资形式来并购团队。正如图中陡峭曲线显示的，这个环节的操作可以短期见效。
第二阶段是人力资源的增值，这是人力资本的初次增值，即用企业沉淀的组织知识来提升人才素质，使其匹配企业的各类组织单元。
正如图中平坦曲线显示的，这个环节的操作需要长期投入才能见效。
第三阶段是项目的激励（投资评估），这是人力资源的再次资本化，即将人才配置进组织单元里，辅以项目式的激励和风控机制，将其锁定为与项目的股权和债权关系。
正如图中陡峭曲线显示的，这个环节的操作也可以短期见效。
第四阶段是项目的赋能（投后管理），这是人力资本的再次增值，即为项目提供人力资源管理解决方案，增加其成功可能性。
正如图中平坦曲线显示的，这个环节的操作同样需要长期投入才能见效。
图：人力资源经营的四阶段模型
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
提升核心人效的两个方向
在提升人效上，企业有两个明确的方向。我们将其总结为两个指标，并通过指标的构造来陈述思路：
1、提升人力资源资本化率人力资源资本化率（Capitalization Rate of Human Resource，CRH）意味着“不确定薪酬”在总薪酬中的占比，用以表示人力资源资本化程度。
什么是“不确定薪酬”呢？不是一般意义上的浮动薪，因为在传统组织模式里，浮动薪一般是按照固定薪的形式发放下去的。
浮动薪主要指绩效工资和奖金，这两类薪酬主要受绩效考核结果的直接或间接影响。但大量企业都是每个考核周期里“认认真真走过场”，给出相对平均的考核结果。
笔者设计了一个名为“激励真实指数”的算法，用以计量企业绩效得分的变动部分占总得分的比例。
经过几十个样本（涉及国企、民企、外企）的计算，没有任何一个样本在该指标上超过5%，这意味着在一个默契区间里“平均给分”已经成为大量企业的常态，直观来说，60分以上，70分以下，如果要按ABCD来分级，基本都是B级。
我们所谓的“不确定薪酬”，主要在平台化激励里发生，即员工以对价投入，有可能“拿不到”的薪酬，主要涉及“本金 投入回报”两个部分，具体包括跟投投入、（随经营业绩波动的）奖金、分红等。
在心理预期上，员工会认为这笔钱“应该是”属于他们的，但如果不能达成目标，这笔钱是会“沉没”的。
当然，这种激励方式更适合核心人才仓里的激励对象，因为他们从事的更多是创意类工作；而对于非核心人才仓，按照传统激励模式足以覆盖，因为他们从事的更多是标准化工作。
当我们用人力资源资本化率衡量核心人才队伍时，这显然表示了核心人才队伍的整体意愿，对于核心人效有巨大影响。
道理也很简单，
员工“可能沉没的薪酬”与他们的意愿成正比，显然在很大程度上驱动了企业的人效。所以，
HR为了提升核心人效，需要利用一系列股权激励手段，让员工更多地与公司绑定，要么是绑定在公司整体，要么是绑定在公司的项目里。只有把人力资源放入公司和项目，让其形成股权或债权关系，人力资源的“增值性”才有明确保障，才能实现资本化。俗话说，
钱在哪里，心在哪里。当然，从这类操作的空间上看：公司层面的股权激励受限于公司的市值现状和发展势头，激励对象相对有限；而项目类的股权激励则更加灵活，不仅激励对象更广，而且还能反哺公司市值，应该是关注的重点。
2、提升人才密度人才能力密度（Density of Talent，DT）意味着一元的“不确定薪酬”可以买到多少人才能力，用以表示企业内人才的密度和人才能力的密度。这个指标高，
一是代表企业良将如潮，二是代表每个人才的水平都极高。
这里有两个问题需要解答：
其一，什么是人才仓能力总值呢？也就是人才队伍的总战斗力，由各个人才仓能力值加总而成，而各个人才仓能力值又是由其成员的能力值加总而成。至于能力值如何衡量，不同企业有不同企业的口径，有的直接使用素质测评结果，有的使用绩效结果模拟，还有的企业将素质、学历、年龄、职业资格等维度进行综合考虑以形成“能力指数”……
其实，这里如何衡量能力并不重要，我们更多呈现的是一种思路。
我们用这个公式来表达：
核心人才仓能力总值=α×人才仓1能力值 β×人才仓2能力值 γ×人才仓3能力值 ……公式里，α、β、γ是参数，代表每个人才仓的重要程度，也即是对于业绩的影响程度。
其二，为什么要选择资本化人工成本而不选择总人工成本呢？首先，对于核心人才仓里的人才而言，
“确定薪酬”只是基础的部分，他们更关心自己的“不确定薪酬”。其次，
越是在接近平台型组织的环境里，“不确定薪酬”的比例越大。当我们用人才能力密度衡量核心人才队伍时，这显然表示了核心人才队伍的整体能力。仅仅考核人才仓能力总值没有意义，因为这种
能力可能是“花钱”或“堆人数”做出来的，应该考核企业的人才能力密度。人才能力密度越大，表示企业能够在一定的激励水平下获得更多的人才能力，这几乎代表了其人才培养系统的强大程度。
所以，HR为了提升核心人效，需要打造强大的人才孵化器，用各种方式提升人才能力。就这个方向来说，正因为人才的潜力是巨大的，HR拥有极大的操作空间，但前提一定是将人才培养方向校准到企业的战略方向。
换句话说，我们对于能力的定义一定是能够支撑业务战略。这也决定了
人才孵化器一定是企业“内化”的体系，而不能盲目依赖外包商。另外，相对于将人力资源资本化，在人才培养上的投入让人力资源变得更有价值，也让这种资本化的操作有了更大的空间。
提升人力资源资本化率和人才密度，都会提升企业的人效。而面对核心人才仓进行上述两个方面的努力，自然会提升核心人效。从逻辑上说，人才队伍的意愿和能力的增强，必然会带来人效的提升。
从两个指标的组成结构来看，我们也可以发现这种必然的关系：
需要说明的是，上面的运算中使用了“≈”，因为我们可以说“人才仓能力总值”在很大程度上决定了企业绩效，但除了这个因素，我们还要考虑“客观环境因素”对于绩效的影响。
直观点说，能力极强的人才也可能因为运气不好而获得低绩效。
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